中原銀行完成吸收合并 提升地方金融資源配置效率
地方中小銀行“抱團取暖”的故事繼續(xù)上演,這次是河南。中原銀行擬吸收合并洛陽銀行、平頂山銀行及焦作中旅銀行。如果吸收合并工作順利完成,中原銀行總資產規(guī)模將突破萬億元,河南省內銀行業(yè)也將形成鄭州銀行與中原銀行“兩強并立”的格局。
10月27日晚間,中原銀行發(fā)布公告稱,擬吸收合并洛陽銀行、平頂山銀行及焦作中旅銀行。吸收合并完成后,將繼續(xù)投入并拓展主營業(yè)務。
總資產規(guī)模將突破萬億元
資料顯示,洛陽銀行前身是洛陽城市合作銀行,成立于1997年,2020年末資產總額2759.35億元,不良率1.82%;平頂山銀行前身是平頂山市商業(yè)銀行,2019年資產規(guī)模突破千億元大關,2020年末不良率2.5%;焦作中旅銀行前身是焦作市商業(yè)銀行,2012年引入戰(zhàn)略投資者——中國旅游集團,2020年末資產總額1012億元,不良率2.05%。
截至今年上半年末,中原銀行資產總額為7530.02億元。這也意味著,在成功吸收合并上述3家銀行后,中原銀行總資產規(guī)模將突破萬億元,在國內銀行中能排到20多位。
中原銀行方面表示,希望通過本次吸收合并實現自我優(yōu)化,繼續(xù)拓展成一流的商業(yè)銀行,實現業(yè)務高質量發(fā)展,最終達到深化金融領域改革,做優(yōu)做強地方金融,提升金融服務全省經濟社會發(fā)展能力。
最新數據顯示,截至2021年6月末,中原銀行下轄18家分行和2家直屬支行,共有營業(yè)網點494家;作為主發(fā)起人,在河南省內設有9家村鎮(zhèn)銀行和1家消費金融公司;控股設立邦銀金融租賃公司。今年上半年,中原銀行累計實現營業(yè)收入97.18億元,凈利潤21.12億元。
“兩強并立”格局將形成
事實上,中原銀行最初就是地方銀行改革重組的產物。2013年底,河南省印發(fā)《關于河南省部分城市商業(yè)銀行改革重組工作總體方案的通知》(以下簡稱“方案”),其中明確提出:河南省大多數城市商業(yè)銀行資產規(guī)模小、發(fā)展空間受限、市場競爭力不強、創(chuàng)新發(fā)展能力和抗風險能力不足,部分城市商業(yè)銀行歷史包袱沉重,存在發(fā)生區(qū)域性、系統(tǒng)性金融風險的隱患。隨著金融市場化改革的持續(xù)深入推進,河南省城市商業(yè)銀行將面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn),銀行規(guī)模小、核心競爭力不足、市場空間狹窄等問題將進一步顯現。在徹底化解歷史包袱的基礎上,整合部分城市商業(yè)銀行組建一家資本實力和抗風險能力較強、品牌影響力較強、服務能力更強的區(qū)域性股份制商業(yè)銀行,既是遵循金融產業(yè)發(fā)展規(guī)律的主動之舉,也是有效提升地方金融資源配置效率,增強地方金融產業(yè)市場競爭力和風險防控能力的現實選擇。
2014年8月,三門峽銀行、開封銀行、新鄉(xiāng)銀行、南陽銀行、信陽銀行、安陽銀行、鶴壁銀行、商丘銀行、駐馬店銀行、漯河銀行、許昌銀行、周口銀行和濮陽銀行等13家河南當地銀行聯(lián)合發(fā)布公告稱,將通過新設合并的方式組建一家區(qū)域性銀行,這家銀行正是中原銀行。
《中囯銀行保險報》記者注意到,按照方案,河南省城商行改革重組工作將采取“13+X1+X2”的方式,其中,13家是2014年就參與合并的銀行,“X1”是指在未參與整合的鄭州、洛陽、平頂山、焦作等4個省轄市各吸收合并1家規(guī)模較大的城區(qū)農村信用社或通過其他方式設立的分支機構。“X2”是在優(yōu)先考慮老股東的前提下,根據工作進展情況和組建需要,適時引進戰(zhàn)略投資者,增資擴股。
現階段,鄭州銀行是河南省內第二大地方法人銀行業(yè)機構,今年上半年末的資產規(guī)模為5719.7億元。隨著中原銀行此番完成對當年未參與整合的洛陽、平頂山、焦作三地地方性城商行的吸收合并,河南省內銀行業(yè)也將形成鄭州銀行與中原銀行“兩強并立”的格局。
謹慎規(guī)劃中小銀行改革思路
過去一段時間,我國中小銀行改革重組工作加速推進,包括四川、山西、遼寧等在內的多地相繼通過“新設合并”方式成立省級法人城商行。
在金融系統(tǒng)業(yè)內人士武忠言看來,就宏觀層面而言,隨著歷史包袱的堆積以及宏觀環(huán)境的變化,部分中小銀行的底層風險逐漸暴露出來,推動中小銀行合并重組對于防范化解金融風險具有現實意義。就微觀層面而言,有利于釋放銀行競爭優(yōu)勢,增強抵御風險的能力,未來合并重組的案例可能還會增多。但銀行重組改革不是簡單的拆分合并,需要堅持市場化、法治化的原則,還需要處理好重組后新機構的定位及發(fā)展問題。
易觀高級分析師蘇筱芮提醒,中小銀行合并重組的過程中,要注意部分可能產生的新問題,一是要明確發(fā)展方向,合并重組涉及各項資源的整合,并購重組前各家銀行的優(yōu)勢與資源不盡相同,需要梳理思路、聚集優(yōu)勢,而不是化作散沙一團;二是要優(yōu)化人員管理,原有銀行的各部門、領導干部、基層員工、公司文化等都存在差異,如何發(fā)揮合并重組后的公司架構優(yōu)勢,最大化人員配置效率,這是需要認真考慮的問題。(胡楊)
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