梁建章用資本剿殺拿下對手之后，沒能換得一片清凈，攜程陷入持續(xù)的輿論漩渦，甚至被打上“全民公敵”的標(biāo)簽。被如此詬病，皆因其捆綁銷售、高價退改簽、大數(shù)據(jù)殺熟等做法，聲討者有普通用戶，也有作家蔣方舟、演員韓雪、微博大V王志安等名人。

一片質(zhì)疑聲中，梁建章少見回應(yīng)，作為攜程董事局主席的他更多的是以人口經(jīng)濟學(xué)家示人，幾乎出口必談人口學(xué)，少談或不談攜程。

看起來，這還不是攜程最危險的時刻。2013年梁建章回歸前，攜程腹背受敵，遭到包括去哪兒、藝龍在內(nèi)的對手的猛烈進(jìn)攻，一度股價與市值跌至低谷，被剔除出納斯達(dá)克100指數(shù)。目前，攜程市值超過200億美元。

“如果說當(dāng)時的攜程是一艘航空母艦的話，已經(jīng)千瘡百孔，很多高管拿到的期權(quán)行權(quán)價比市價還貴，不如白紙。在攜程高管看來，目前的形勢并沒有當(dāng)年那么危急。”一位接近攜程熟悉梁建章的人士告訴《中國企業(yè)家》。

接受采訪的大多數(shù)旅游行業(yè)人士認(rèn)為，攜程并非看不到持續(xù)不斷的輿論危機，只是作為中國在線旅游市場的一家獨大者，攜程更關(guān)注的是收入、股價與利潤。

事實上，除了聲譽與品牌，攜程的收入與股價也面臨挑戰(zhàn)。

3月15日，攜程公布了2017年全年業(yè)績。財報顯示，2017年攜程凈營業(yè)收入268億元，同比增長39%。相比2016年76%的增速，減緩近一半。2017年攜程股價一度超過60美元，目前徘徊于40美元。

梁建章或許沒有料到，去哪兒、藝龍、同程歸入攜程系之后，新對手會如此快速地成長。美團與阿里飛豬成為最具威脅的兩個對手，在其他垂直細(xì)分領(lǐng)域，新玩家也試圖分得一杯羹。

“很多新興創(chuàng)業(yè)者把顛覆攜程作為目標(biāo)或使命，攜程太大了，短期無法撼動，但改變會出現(xiàn)在不經(jīng)意間，或許就是兩三年后。”環(huán)球悅旅會創(chuàng)始人、原去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始成員副總裁戴政說。

利潤驅(qū)動

變化還得是從合并開始的說起。

2015年10月26日一早，梁建章走出北京國貿(mào)中心大廈，長舒一口氣。剛剛，他經(jīng)歷了48小時幾乎沒睡的高強度談判，總算談成了。當(dāng)晚，攜程與去哪兒合并的消息就傳遍網(wǎng)絡(luò)。這是一次改變格局的合并，依據(jù)當(dāng)時的行業(yè)數(shù)據(jù)，攜程借此獲得在線旅游市場70%的份額。

在此之前，梁建章打得很辛苦。2015年11月，他接受《中國企業(yè)家》獨家專訪時承認(rèn)，有時候看不懂競爭對手，為什么燒那么多錢，這給攜程造成很大壓力，尤其是在價格戰(zhàn)方面。攜程發(fā)展速度比以前快很多，燒錢也很猛，但本身是上市公司，有盈利壓力，這兩方面平衡比較困難。

合并讓問題似乎變得簡單起來。

“消滅競爭之后，攜程開啟了以利潤為中心的管理方式。”前述熟悉梁建章接近攜程的人士回憶，與去哪兒競爭期間，要搶市場份額，攜程很少做出傷害影響用戶體驗的事情。合并之后，攜程一家獨大，捆綁銷售這樣的產(chǎn)品形態(tài)開始高頻出現(xiàn)。用戶局限于使用頻次，感知需要過程，這也是最近一兩年頻頻爆出的原因。

目前，攜程被廣泛質(zhì)疑的影響用戶體驗行為“作惡”主要包括捆綁銷售、高價退改簽、大數(shù)據(jù)殺熟等。

2017年10月，演員韓雪在微博曝出自己被攜程“套路”。她的總里程超過99%的旅行者，曾多次發(fā)現(xiàn)并手動取消隱藏在訂票信息下的預(yù)選保險框，但本次還是未能幸免，除了正常的機票價格和機場建設(shè)費外，被強行加入了38元的酒店優(yōu)惠劵。

“在利潤第一的驅(qū)動下，高價退改簽也非常普遍，或者不退，或者退票費比買一張機票還貴。”戴政提醒道。

今年2月，深圳一位用戶在攜程預(yù)訂了一個價值48422元的突尼斯8日二人私人行。由于情況有變，下單不到20分鐘該用戶致電攜程希望取消，攜程方面以已經(jīng)出票為由不予退款，如果取消機票，需收取18524元的機票全損費。航空公司的反饋是，該機票單價約人民幣6415元，退票不用收取稅費。該用戶將攜程投訴至深圳市消委會，攜程被約談，公司CEO孫潔出面道歉。

在阿里巴巴集團副總裁胡臣杰看來，將商業(yè)模式轉(zhuǎn)化成搭售、捆綁銷售或交叉銷售，某種意義上是與用戶搏殺，比誰更傻，用戶不留神就會中招，花了錢卻享受不到應(yīng)有的福利。比如一般機場休息室會賣到100多元，捆綁銷售可能只賣30多塊，因為很多人買了也不會去休息，這實際上是平臺與用戶之間進(jìn)行的一個概率搏殺。

其實，并非只有攜程存在捆綁銷售、高價退改簽等問題，其他在線旅行平臺或多或少都有涉及。最近江蘇省消保委啟動調(diào)查機票高價退票、改簽情況，涉事航空公司8家，互聯(lián)網(wǎng)機票銷售平臺有7家，包括攜程、去哪兒、驢媽媽、途牛等。

一位要求匿名的旅游行業(yè)創(chuàng)業(yè)者表示，某種程度上這是一個行業(yè)現(xiàn)象，OTA是中介平臺，用戶預(yù)訂的機票、酒店庫存，可能在多個平臺銷售，由于整個旅游行業(yè)的在線化程度并不高，數(shù)據(jù)化交易程度不夠，系統(tǒng)對接和直連無法做到100%精確，因此容易滋生捆綁銷售、高價退改簽等問題。攜程的高市場占有率讓問題顯得更加突出。

但這并不能成為攜程開脫的理由。

2013年，梁建章回歸之后，為拯救攜程，開始推行事業(yè)部制，把公司劃分為BU(業(yè)務(wù)單元)，不再吃大鍋飯，各BU有很大自主權(quán)，收入、獎金等均與BU的盈利能力直接相關(guān)。

據(jù)36氪報道，每個BU的CEO對成本和收益全權(quán)負(fù)責(zé)，攜程考核BU的方式，是一條嚴(yán)格的估值公式：四倍收入(revenue)+20倍凈利潤(profit)，再除以二。這個公式相當(dāng)于攜程扮演股票交易所，為各BU定價，價格高低直接和人員獎金掛鉤。

“這是一針強心劑，重新激活了這家公司的創(chuàng)業(yè)細(xì)胞。但以利潤為導(dǎo)向，各事業(yè)部更專注自身利益，更容易突破底線。”前述熟悉梁建章的接近攜程人士說。

很多航空公司和酒店都有收益管理部門，通過建立實時預(yù)測模型和對以市場細(xì)分為基礎(chǔ)的需求行為分析，確定最佳的銷售或服務(wù)價格。據(jù)戴政描述，攜程內(nèi)部也有一個收益管理部門，主要做兩件事，第一，研究對一般用戶如何做捆綁銷售，第二，通過大數(shù)據(jù)分析，對用戶做細(xì)分管理，一般通過助理訂票、訂酒店的價格可能會高出30%，攜程判斷這些訂單可能會報銷，如果本人預(yù)定價格則會變低。另外，同一個人換一部手機價格可能很不一樣，也就是殺熟。

“捆綁銷售、高價退改簽是不是作惡不好說，可能需要打雙引號，大數(shù)據(jù)分析殺熟是通過大數(shù)據(jù)作惡，是真作惡。”戴政說。

目前，在公眾視野，梁建章的人設(shè)是人口經(jīng)濟學(xué)家，看起來與公司保持著距離。行業(yè)對他的評價趨于一致，基本都會用睿智、精明這樣的詞，但也都認(rèn)為他對攜程保持著控制力，只是更像幕后運籌帷幄的那個人，站在臺前的是CEO孫潔。孫財務(wù)出身，“打天下靠CEO，守天下靠CFO”，她的任務(wù)就是保持股價，把盤子守好。

“梁建章基本上是看大不看小，小事偶爾會看，就看數(shù)字、看結(jié)果，他是有點目標(biāo)導(dǎo)向型的。”前述熟悉攜程梁建章接近的人士強調(diào)，梁沒有遠(yuǎn)離公司，回歸五年來，只要在上海，幾乎每天早上六點半到公司，七點至七點半與各團隊開會。由于梁建章的勤奮，公司其他CXO們可能五點至五點半就會到公司，準(zhǔn)備各種材料。

“在攜程高管團隊看來，目前這些風(fēng)波不算非常嚴(yán)重的問題，很快就會過去，但最大的問題恰恰是他們覺得這些都不是問題。”該人士說。

資本防線

梁建章將去哪兒、藝龍、同程納入旗下，投資了途牛、東航等旅游行業(yè)的重要玩家，還用資本鏈接了旅游行業(yè)上下游的不少創(chuàng)業(yè)公司，構(gòu)筑起一個攜程系。但這個體系并沒有想象中的強大與牢固。

此前，梁建章向《中國企業(yè)家》坦承，投資并購的風(fēng)險主要是整合，攜程投資并購去哪兒、藝龍之后，幾家還都是獨立的公司，不會完全整合成一個團隊，整合的重點是資源共享以及減少業(yè)務(wù)的重復(fù)。

據(jù)前述與梁建章相熟的接近攜程人士觀察，合并之后，攜程并沒有多少業(yè)務(wù)協(xié)同，最主要是打通數(shù)據(jù)與交易規(guī)模，實現(xiàn)市場份額的增長與資源壟斷。

比如，在高星級酒店方面，攜程統(tǒng)一庫存，將攜程、去哪兒、藝龍的供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，納入攜程旗下公司赫程統(tǒng)一管理。行業(yè)內(nèi)有一種說法，赫程向攜程、去哪兒、藝龍等提供庫存，但這些平臺必須保證15%以上的利潤，否則可能被拒單，這并未得到攜程方面的證實。

在一位在線旅游行業(yè)資深人士美團平臺及酒旅事業(yè)群總裁陳亮看來，并購存在幾種不同類型，其中一種是為了消滅競爭，整合同質(zhì)化對手，此時1+1是小于2的。最近兩年，他明顯感覺到，并購后的藝龍、去哪兒團隊?wèi)?zhàn)斗力在快速下降。

接受攜程投資的公司與攜程的關(guān)系則更微妙。

2011年，羅軍創(chuàng)立途家，為獲取流量，引入攜程的天使投資。此后，攜程通過多次增持幾乎一直保持著控股地位。羅軍或許沒有料到，有一天自己會因此“出局”被邊緣化。

一位要求匿名的途家前高管回憶，變化是從去哪兒前高級副總裁兼大住宿事業(yè)部副總經(jīng)理楊昌樂擔(dān)任途家COO開始的，2016年10月31日，羅軍通過內(nèi)部信宣布了這一任命。隨著其他攜程系高管空降，途家原產(chǎn)品、研發(fā)、運營團隊被相繼更換。耐人尋味的是，2017年4月的一天，途家寫好新聞稿，預(yù)備第二天宣布楊昌樂替代羅軍任途家CEO。第二天一早，羅軍緊急叫停，原因是楊昌樂不同意，羅得再撐一段時間。

2017年，梁建章到訪途家頻次明顯增多。年中8月，梁建章與途家管理層召開公司上半年年度會議，期間每名高管都會被他打斷，然后拋出兩個問題。第一，你為什么花這筆錢?第二，這筆錢實現(xiàn)了什么結(jié)果?

“梁建章屬于要么不發(fā)言，若開口就直指要害的人。”該途家前高管評價道，途家越來越像攜程，完全是結(jié)果導(dǎo)向和冷冰冰的KPI驅(qū)動。

目前，原途家高管團隊幾乎悉數(shù)離職，羅軍是名義上的CEO，真正掌權(quán)的是楊昌樂等幾名攜程系空降高管，背后決策的是梁建章。途家打通了整個攜程系的非標(biāo)住宿庫存和流量，包括途家、攜程民宿、去哪兒民宿、螞蟻短租、大魚自助游等，這將補充攜程的房源。

“途家是中國版的Airbnb，就像Airbnb有一天一定會挑戰(zhàn)Booking，攜程也會擔(dān)心。羅軍團隊做得不錯，但攜程一定要自己控制才踏實，羅軍就出局了。”前述熟悉梁建章接近攜程的人士說。

接受過攜程投資的創(chuàng)業(yè)者告訴《中國企業(yè)家》，這符合攜程的投資風(fēng)格。接受攜程投資，要么被并購，要么被打壓，財務(wù)或戰(zhàn)略投資的公司對攜程來說永遠(yuǎn)是外人，會被當(dāng)作競爭對手。某種程度上，攜程在旅游行業(yè)上下游投資本身就是一種競爭策略。一般，攜程會在被投公司設(shè)一名內(nèi)部觀察員，只要被投公司有業(yè)務(wù)可能威脅到攜程，攜程轉(zhuǎn)身就會復(fù)制一個出來。因此，一些公司有新融資時會想盡辦法讓攜程退出。

三國戰(zhàn)爭

從外部看，攜程合并去哪兒，清掃戰(zhàn)場的同時，又醞釀了新的戰(zhàn)爭。

二者合并當(dāng)月，攜程突然下架攜程系(攜程、去哪兒、藝龍、同城等)在大眾點評的酒店資源。此前一個月，美團與大眾點評剛剛合并。

“我不知道這跟我們的合并案是否有因果關(guān)系，據(jù)說這是攜程最高層的直接命令，設(shè)定時間全部下線。”陳亮告訴《中國企業(yè)家》。

“據(jù)說這是攜程最高層的直接命令，設(shè)定時間全部下線，這顯然與一個月前的合并案脫不開關(guān)系。”前述在線旅游行業(yè)資深人士告訴《中國企業(yè)家》。

不得不說這是梁建章的敏感與果斷，美團點評合并在酒旅方面給攜程帶來了挑戰(zhàn)。

2012年前后，美團開始涉足酒店團購，早期主要對標(biāo)藝龍，后組建團隊做酒店預(yù)訂，與去哪兒在低端市場展開競爭。梁建章回歸之后，對去哪兒、藝龍等發(fā)起反擊，一個經(jīng)典的案例是，2014年通過入股同程解除了同程與藝龍之間的一個戰(zhàn)略合作。藝龍與去哪兒受到壓制，卻給了美團一個喘息的機會，減緩了競爭壓力，在中低端酒店市場快速成長。

大眾點評上線有酒店頻道，主要布局一線城市與華東市場的高端酒店，當(dāng)時更多是做內(nèi)容信息，連接攜程、藝龍、同城等OTA平臺庫存。美團與大眾點評合并，補充了高端市場。也因此，攜程警覺，美團嘗試與攜程溝通，希望進(jìn)行戰(zhàn)略合作，未果。之后，下線了其在大眾點評的全部房源。

陳亮承認(rèn)，當(dāng)時美團沒什么辦法，攜程基本壟斷了高星級酒店市場的供給。經(jīng)過分析，陳亮認(rèn)為美團點評合并后，一些用戶對高星酒店有強烈需求。另外，攜程一家獨大，非常強勢，高星酒店整體盈利能力和水平還有提升空間。經(jīng)過分析，美團平臺及酒旅事業(yè)群總裁陳亮認(rèn)為，美團點評合并后，一些用戶對高星酒店有強烈需求。2016年年初，美團組建了一個高星級酒店團隊，開始布局中高端。

價格戰(zhàn)是旅游行業(yè)常見的戰(zhàn)爭手段，當(dāng)年攜程與去哪兒、藝龍如此，高端酒店戰(zhàn)爭亦如是。據(jù)媒體報道，與高星酒店合作，美團的傭金比例約為8%-10%，攜程的比例在15%-20%。陳亮表示，美團傭金是會低一些，最多打八折，這是美團通過成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢實現(xiàn)的，并不是血拼價格戰(zhàn)。美團還在了解行業(yè)，拓展團隊能力，并不是要與誰競爭或者打掉誰的份額。

但攜程反應(yīng)強烈，在用戶端返券，在酒店端要求排他。

對于一些高端酒店來說，攜程一家無法滿足需求，但又怕得罪攜程，就會包裝自己的庫存，比如包裝成某旅行社在美團上線。攜程員工可能在美團下測試單，到酒店順藤摸瓜，找到是誰提供的庫存資源，如果是相熟的合作方就會懲罰。這種測試單之外，還出現(xiàn)了攜程員工在美團刷單“薅羊毛”的行為，一些個人非法獲利超過5000元，涉嫌詐騙，還有警方介入。

飛豬在機票航司領(lǐng)域?qū)y程形成威脅。

2017年五六月間，胡臣杰到香港航空公司講座，給對方普及一些互聯(lián)網(wǎng)概念和打法。其間，胡臣杰與香港航空公司董事長談成了一項合作，后者在飛豬杭州總部設(shè)立營銷中心。飛豬平臺作為港航的一個直銷渠道，與港航官網(wǎng)同價同權(quán)，也就是不僅機票價格同步，退改簽、升艙等權(quán)益與服務(wù)也同步到飛豬平臺。胡臣杰形容雙方合作是一拍即合。

“不是誰說服誰，相對來講大家是一拍即合。”胡臣杰說。

加入阿里之前，胡是南方航空公司電商部門負(fù)責(zé)人，在航司人脈廣泛，熟知航司的痛點和想法。多年來，航司一直努力做直銷，從最開始派人送票，到設(shè)立售票處、營業(yè)部，再到做網(wǎng)站、APP和微信公眾號，花了很大力氣和成本，卻沒有掌握流量。即便官網(wǎng)賣出了一些機票，很多時候是被代理商拿走的，非C端用戶。隨著攜程一家獨大，其在博弈中掌握了更多籌碼，對渠道的把控給航司帶來危機感。航司迫切希望與用戶直接建立聯(lián)系，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)數(shù)字化營銷。

航司在阿里建立營銷中心，飛豬為航司提供用戶、營銷、數(shù)據(jù)和技術(shù)等方面的服務(wù)，這實際上沿襲了淘寶的平臺模式。不過，此前阿里飛豬和其前身阿里去啊，都在學(xué)習(xí)模仿攜程的OTA模式。

胡臣杰向《中國企業(yè)家》坦承，過去幾年，KPI壓到頭上，天天跟攜程針鋒相對，有過無數(shù)較量，飛豬從平臺到交易規(guī)模都打下了很好的基礎(chǔ)。繼續(xù)走OTA之路，卻越來越艱難。OTA在每個鏈條上都是重資源投入、精耕細(xì)作，對只有1000多人的飛豬來說，是巨大的挑戰(zhàn)。更重要的是，OTA與阿里的平臺基因并不相容。攜程模式要求每一單生意都去賺錢，在交易中追求毛利率，但阿里平臺模式通過吸引商家與用戶，建立生態(tài)尋求變現(xiàn)。

飛豬正在從OTA向平臺轉(zhuǎn)型，國內(nèi)外有十幾家航空公司在阿里設(shè)立了營銷中心。胡臣杰自信，給他一年半到兩年時間，飛豬平臺的飛機出票量會超過攜程。

攜程旗下有住宿預(yù)訂、交通票務(wù)、旅游度假和商旅管理四大業(yè)務(wù)，住宿預(yù)訂與交通票務(wù)占據(jù)總收入的80%，在美團與飛豬的侵襲競爭下，增速已經(jīng)放緩。

依據(jù)攜程財報，2017年住宿預(yù)訂收入占總收入的35%，同比增長30%，2015~2016年，這兩個數(shù)字分別為40%、44%和37%、58%。交通票務(wù)方面，2017年占全年營業(yè)收入的45%，同比增長38%，2016年的數(shù)字為45%和98%，2015年是39%和51%。

根據(jù)會計準(zhǔn)則，攜程從2015年12月31日起合并報告去哪兒的財務(wù)業(yè)績，因此2016年住宿預(yù)訂和交通票務(wù)收入大幅增長，但2017年增速均已低于合并前的2015年。

近兩年，攜程交通票務(wù)占比超過住宿預(yù)訂，某種程度上與政策變化相關(guān)。2014年，國務(wù)院國資委要求航司“提直降代”(提升直銷比例，降低代銷比例)，此舉提高了機票代理行業(yè)的集中度，讓攜程市場份額進(jìn)一步變大，但機票業(yè)務(wù)利潤空間收窄。

旅游行業(yè)人士表示，住宿預(yù)訂的毛利率高于交通票務(wù)很多，攜程利潤結(jié)構(gòu)出現(xiàn)變化，面對競爭壓力，商業(yè)模式就更容易轉(zhuǎn)化為捆綁銷售、高價退改簽等。

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