瑞幸要上市了。這個誕生不到一年，不斷跑馬圈地的互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌，近日被爆出將赴港上市。

瑞幸的締造者是原神州優(yōu)車集團(tuán)的COO錢治亞，自去年一月份試運營以來，瑞幸開展了密集的廣告投放及一輪接一輪的營銷活動，鋪天蓋地的聲勢一舉將其推上了國內(nèi)咖啡外賣品牌的頭把交椅。同年五月份，瑞幸開始正式運營，并向外界釋放了自己的品牌戰(zhàn)略，即 “無限場景(Any Moment)”。截至2018年底，瑞幸咖啡已經(jīng)在國內(nèi)開設(shè)了2073家門店，這一數(shù)字預(yù)計會在今年年底達(dá)到4500家。但從門店規(guī)模上來看，瑞幸咖啡已經(jīng)成為僅次于星巴克的第二大咖啡連鎖品牌。

早有預(yù)兆，但上市之路并不平坦

瑞幸要上市其實早有預(yù)兆，早在2018年11月，路透社就曾報道，瑞幸咖啡已將上市的相關(guān)事宜提上了日程，并與海外投資銀行展開了初步討論，最快在2019年就能實現(xiàn)IPO。由于瑞幸為VIE結(jié)構(gòu)，所以不少媒體推測其最有可能的上市地點是香港或紐約。而就在上周，瑞幸任命前渣打銀行執(zhí)行董事Reinout Schakel為首席財務(wù)官兼首席戰(zhàn)略官，更是體現(xiàn)了上市前其對資本市場的迫切。

然而，就目前瑞幸的請款來看，上市之路并不平坦。不論是其B輪融資計劃書所暴露的9億虧損，還是自2018年下半年突如其來的資本“寒冬”，都讓IPO這件事顯得不那么樂觀。尤其是在去年年底，瑞幸獲得B輪2億美元的融資后，還依然對進(jìn)入資本市場如此熱衷，不禁讓人對其的商業(yè)模式產(chǎn)生懷疑。

并且根據(jù)港交所(0388)的《上市規(guī)則》，在港上市的公司需要通過“盈利測試”、“市值/收益/現(xiàn)金流量測試”及“市值/收益測試”中其中一項，申請上市的公司要具備不少于3個會計年度的營業(yè)紀(jì)錄才能完成上述測試。瑞幸目前僅僅營業(yè)一年，并未達(dá)到要求。

極速擴(kuò)張，瑞幸的品牌“護(hù)城河”在哪里？

“補貼”這個詞兒真正被大眾熟知，其實是從幾年前的網(wǎng)約車大戰(zhàn)開始的。瘋狂撒錢的滴滴，最終吞并了快的、UBER中國，從而成為中國網(wǎng)約車市場第一大品牌。先不論補貼是否能帶來品牌忠誠度，但用戶的消費習(xí)慣卻是實打?qū)嵉乇慌囵B(yǎng)起來了。

成功的模式從來不缺乏后來者。瑞幸從一誕生，就給自己的品牌烙上了一個“快”字。一年內(nèi)累計融資4億美元，估值達(dá)22億，全國門店極速擴(kuò)張至2000余家，瑞幸消費用戶數(shù)達(dá)1254萬。如今連IPO的籌備都如此迅速，快要創(chuàng)下“連鎖品牌上市第一快”的稱號。這一串嚇人的數(shù)字，不免讓人咋舌。但是瘋狂補貼的背后呢，便是9個億的虧損。但令人意外的是，當(dāng)不少媒體對這一數(shù)字表示悲觀的同時，瑞幸卻顯得毫不在意，甚至認(rèn)為及其劃算。

瑞幸激進(jìn)的節(jié)奏要歸功于CMO楊飛。手握“流量池”理論，楊飛崇尚的是以優(yōu)惠券及裂變營銷的方式，將用戶流量聚焦起來，迅速培養(yǎng)用戶的咖啡外賣消費習(xí)慣。瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞曾在B輪融資后公開表示，品牌仍會在不同時期采取不同方式對用戶進(jìn)行補貼，燒出去的每一分錢都能換來用戶，是值得的。

所以補貼帶來的流量真的能成為品牌的護(hù)城河嗎?其實不然。據(jù)行內(nèi)人士透露，除少數(shù)對于口味品質(zhì)及其看重的群體外，咖啡消費本身是沒有任何用戶黏著力的，尤其是對于普通消費群體。瑞幸目前龐大的用戶群是靠補貼帶來的，那么有一天補貼停止，品牌消費的復(fù)購率就會成為一個大問題。所以，瑞幸需要一個護(hù)城河，讓已經(jīng)進(jìn)來的用戶最小化的流失。口味算嗎?優(yōu)秀的品質(zhì)咖啡從來就不適合外賣，不論是手磨的儀式感還是氤氳的香氣，又或者是漂亮的拉花，都會在外賣的一路顛簸中稍縱即逝;方便算嗎?在瑞幸用無限場景培養(yǎng)完用戶習(xí)慣后，已推出咖啡外賣服務(wù)的星巴克和麥當(dāng)勞，是最直接的受益者;品牌調(diào)性算嗎?張震和湯唯在廣告里倡導(dǎo)的生活方式，并不是一杯瑞幸就能做到的，就算產(chǎn)生了情感共鳴，也不一定會產(chǎn)生消費欲望。所以，瑞幸的護(hù)城河到底在哪里?

瑞幸的敵人真的是星巴克嗎？

1月3日，在瑞幸的“2019戰(zhàn)略發(fā)布會”上，創(chuàng)始人兼CEO錢治亞極具挑釁的表示，瑞幸將在2019年全部超過星巴克，成為中國國內(nèi)第一的咖啡連鎖品牌。當(dāng)然，單從門店數(shù)量及杯量上來看，只要瑞幸保持補貼政策不變，超過星巴克只是一個時間問題。但以此來坐實行業(yè)第一的地位，未免有些倉促。

對標(biāo)星巴克，瑞幸不是第一次了。早在去年5月份，瑞幸就以壟斷的名義起訴星巴克，而這一行為直接讓瑞幸的品牌在行業(yè)及市場中打開了局面。之后，在瑞幸的公關(guān)宣傳中，也經(jīng)常見到星巴克的身影，無一不把星巴克塑造成只知道經(jīng)營“第三空間”的舊行業(yè)代表。那么星巴克究竟是否真的是瑞幸的對手呢?

從大眾對于咖啡的消費需求來看，大致分為兩種，一種是滿足“喝”的需求，一種是滿足“社交”的需求。前者的代表是已經(jīng)成熟的速溶咖啡品牌及堅持手磨咖啡的外賣品牌，而后者就是以“第三空間”為主的星巴克，costa等品牌。從消費動機，這兩種需求所代表的人群雖然有重合，但并不是同一類人。瑞幸面向的是效率至上的職場白領(lǐng)，而星巴克所營造的“第三空間”則更適合消費者放松及社交，用戶也更加樂意為多出的那部分附加價值買單。所以，瑞幸一開始就選擇咖啡外賣這一模式，也是巧妙的避開了與星巴克的直接競爭，開辟了一個新的市場來教育用戶習(xí)慣，這與滴滴等一眾網(wǎng)約車品牌上線初的打法并無二致。所以，瑞幸清楚地知道，星巴克并不是其真正的對手，多次的捆綁宣傳，只是打造坐標(biāo)系，提升自我身價。

但不論如何，瑞幸在咖啡消費市場的表型，還是值得圈點的。但是商業(yè)模式是否具有持續(xù)性，資本造血的過程是否順利，都不可避免地成為其不得不面對的挑戰(zhàn)和短板。至于瑞幸在未來還能走多遠(yuǎn)，一切就交給市場來驗證吧。

來源： 青財經(jīng)

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