日前，江蘇丹陽東邊的南環(huán)路上，陪伴了市民達(dá)12年之久的歐尚超市正式摘除招牌，更名為大潤發(fā)。

6月以來，全國已有近10家店面，由歐尚改名大潤發(fā)，這并非突如其來，在此之前早有征兆。

高鑫零售新任CEO林小海曾在5月11日的財(cái)報(bào)解讀會(huì)上向媒體透露，公司將對(duì)歐尚品牌逐步更名為大潤發(fā)，且為了改變傳統(tǒng)商超落伍的情況，高鑫零售還逐漸嘗試打造“中潤發(fā)”、“小潤發(fā)”，讓大中小潤發(fā)齊頭并進(jìn)。此前，高鑫零售曾發(fā)布15個(gè)月的業(yè)績報(bào)告，其中營收、凈利潤及同店銷售增幅均呈下降趨勢(shì)，業(yè)內(nèi)多數(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為，這與企業(yè)謀求新零售轉(zhuǎn)型不無關(guān)系。

大賣場重構(gòu)帶來運(yùn)營成本壓力

高鑫零售(下文簡稱“高鑫”，06808.HK)是國內(nèi)綜合規(guī)模最大的實(shí)體零售商，其業(yè)務(wù)主要有歐尚和大潤發(fā)兩大品牌。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，高鑫零售僅憑大潤發(fā)在2019年的銷售額貢獻(xiàn)，就位列當(dāng)年中國超市百強(qiáng)的第二名。

5月10日晚，高鑫公布2020年到今年3月的15個(gè)月業(yè)績報(bào)告，高鑫在報(bào)告中表示，自2019年起，高鑫啟動(dòng)了“重構(gòu)大賣場”的項(xiàng)目。

在這15個(gè)月間，高鑫已完成對(duì)38家大賣場的改造，取得27個(gè)新地點(diǎn)將開設(shè)大賣場，且新建10個(gè)大型超市、3家中型超市以及32家小型超市，其中，僅2021年第一季度，高鑫就新增了6家大賣場。

林小海透露，未來還會(huì)以每年40-50家賣場的速度進(jìn)行大賣場的重構(gòu)。高鑫大規(guī)模的改造及快速的擴(kuò)張，帶來了運(yùn)營成本的壓力，但是線下商超的盈利卻并不給力。從報(bào)告來看，高鑫的經(jīng)營壓力比較大，其中營收、凈利潤以及同店銷售增長額均出現(xiàn)同比下滑。

財(cái)報(bào)顯示，2020年高鑫整年的營收為954.86億元(人民幣，下同)，凈利潤為28.72億元，在此之前的2016年至2019年間，高鑫的收入規(guī)模均連續(xù)突破1000億元，但在2020年卻退回到1000億以內(nèi)。

此外，2021年第一季度高鑫的營收為288.48億元，同比同期下降8.49%;凈利潤為7億元，同比下降49.6%，由此可見，今年第一季度高鑫的營收、利潤紛紛下滑，其中凈利潤的下降幅度較大。

值得一提的是，在報(bào)告期內(nèi)高鑫的同店銷售增幅為-1.8%，但在2020年高鑫擺脫了六年的跌勢(shì)，這一數(shù)字是1.0%，由此可見，2021年的第一季度高鑫的同店銷售跌幅顯著。

眾所周知，同店銷售增幅是一項(xiàng)衡量零售商投資回報(bào)的重要指標(biāo)，也能反映零售商整體盈利能力。從同店銷售跌幅來看，高鑫的盈利能力不佳，這樣的業(yè)績表現(xiàn)也增大了高鑫在2021年沖擊千億銷售規(guī)模的難度。

為拯救客流量流失進(jìn)軍生鮮電商

如今，傳統(tǒng)商超的生意不太好做，一邊廂是錢大媽、百果園等細(xì)分品類的生鮮電商涌進(jìn)小區(qū)，另一邊廂是山姆超市、costco等外來倉儲(chǔ)量販?zhǔn)匠芯揞^瓜分市場份額。

今年第一季度，包括高鑫、永輝在內(nèi)的多家傳統(tǒng)商超，有超10家企業(yè)營收下滑，近5家企業(yè)下滑幅度達(dá)到兩位數(shù)。高鑫零售執(zhí)行董事黃明端曾公開表示：“傳統(tǒng)大賣場線下門店的客流流失，這是一個(gè)不可逆的過程。”

在線下客流流失的重壓之下，傳統(tǒng)商超紛紛轉(zhuǎn)型，尋求新的求生方法，高鑫的求生方式就是發(fā)展線上業(yè)務(wù)。

2016年，阿里提出了線上線下全渠道打通的新零售概念，當(dāng)時(shí)還由法國歐尚家族掌舵的高鑫正在尋找轉(zhuǎn)型的方法，一拍即合之下，次年阿里便入股高鑫零售，以224億港元成功收購大潤發(fā)，2020年阿里又投入280億港元收購吉鑫控股(法國歐尚的附屬公司)約71%的股份。至此，高鑫的“阿里式”新零售改造愈演愈烈。

過去逛大潤發(fā)需要去線下購物，現(xiàn)在只需要在淘寶上用淘鮮達(dá)、餓了么或者下載大潤發(fā)自帶的APP就能下單。

對(duì)于阿里對(duì)高鑫的數(shù)字化改造，海豚社創(chuàng)始人李成東對(duì)《投資者網(wǎng)》表示，線上線下融合是一種趨勢(shì)，在他看來，加強(qiáng)線上業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的必然選擇，因?yàn)槟壳暗挠脩糇?ldquo;懶”了，不愿意去超市消費(fèi)，因而企業(yè)只聚焦在線下業(yè)務(wù)是不夠的。

網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特約研究員、新零售內(nèi)參創(chuàng)始人云陽子分析稱，目前大賣場的線上業(yè)務(wù)主要分為兩個(gè)方向，一個(gè)是“一小時(shí)達(dá)”的及時(shí)零售領(lǐng)域，如生鮮電商等;另一個(gè)則是預(yù)售半日的業(yè)務(wù)，類似社區(qū)團(tuán)購。

林小海似乎對(duì)于高鑫做生鮮生意信心滿滿，他曾向媒體表示，生鮮電商將是大潤發(fā)下一步重要的核心競爭力。

高鑫在重構(gòu)大賣場的過程中，拿走商超的家電和服飾區(qū)，打算打造一個(gè)專注“生鮮生活”的超市。財(cái)報(bào)顯示，目前大潤發(fā)的食品比例高達(dá)85%，年度GMV將近300億元，其中有50%來自于生鮮品類，這意味著大潤發(fā)的生鮮業(yè)務(wù)的年度GMV將近150億元。

目前高鑫“生鮮一小時(shí)達(dá)”的店日均單量接近1100單，同比增長超過40%，公司稱其“生鮮一小時(shí)達(dá)”已經(jīng)進(jìn)入生鮮電商的第一梯隊(duì)。

李成東認(rèn)為，高鑫做生鮮電商的生意是為了走出客流量流失的困局，這是高鑫作為傳統(tǒng)商超進(jìn)行引流推出的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，“如果你不做的話，競爭對(duì)手做了，就會(huì)把流量吸走，那么企業(yè)的其他業(yè)務(wù)也做不動(dòng)了。”

今年6月，摩根大通發(fā)布研究報(bào)告給予高鑫“優(yōu)于大市”的評(píng)級(jí)，據(jù)其稱，高鑫在蛋白質(zhì)、冷凍產(chǎn)品方面具有難以取代的競爭優(yōu)勢(shì)，這或許就是高鑫信心滿滿發(fā)展生鮮業(yè)務(wù)的原因之一。不過，同比專注生鮮業(yè)務(wù)的社區(qū)電商，如美團(tuán)優(yōu)選的2000億年度GMV或多多買菜的1500億的年度GMV目標(biāo)值來說，高鑫的生鮮業(yè)務(wù)體量仍然還處于較低的位置。

發(fā)力社區(qū)團(tuán)購遭遇高比率差價(jià)困擾

誰燒得起錢，誰可能活到最后。社區(qū)團(tuán)購的紅海競賽異常殘酷。

買一斤雞蛋在傳統(tǒng)商超需要花費(fèi)6.44元(全國平均價(jià)格)，一枚雞蛋若是50g，平均每枚雞蛋約6毛錢;但是在社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)上，九塊九就能買到30枚雞蛋，平均一枚雞蛋約3毛錢，現(xiàn)今在社區(qū)團(tuán)購的低價(jià)沖擊下，傳統(tǒng)商超的生存空間愈發(fā)嚴(yán)峻。

今年3月，阿里成立MMC事業(yè)群發(fā)力社區(qū)團(tuán)購，高鑫“投靠”阿里之后，在聚焦生鮮電商之余，高鑫也推出社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)。

高鑫的社團(tuán)團(tuán)購主要分為兩種，一種是其自營的“飛牛拼團(tuán)”，另一種則是和菜鳥驛站合作的“驛發(fā)購”。目前“驛發(fā)購”已在超36座城市及100多家門店展開，擁有超8000家活躍站點(diǎn)，其中線上業(yè)務(wù)占比達(dá)到24%。

據(jù)林小海在5月26日的一場行業(yè)論壇上表示，社區(qū)團(tuán)購模式有一定的競爭優(yōu)勢(shì)，預(yù)售和自提不僅帶來了低庫存、高周轉(zhuǎn)，還減少了末端最后300米的配送，兩者算下來的成本低于賣場5%至7%。

社區(qū)團(tuán)購吸引力十足，但是今年1月至3月高鑫的銷售貨品收入?yún)s同比跌9.1%，這著實(shí)令人費(fèi)解，高鑫明明背靠阿里這個(gè)“大流量”發(fā)力新興的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，為何營收卻大幅縮減?

對(duì)此，匯豐銀行在今年5月份發(fā)布的研究報(bào)告稱，業(yè)績縮減和收入的下滑反映了社區(qū)團(tuán)購競爭激烈，限制了公司的增長，這些因素不僅對(duì)高鑫的線下商店銷售產(chǎn)生負(fù)面影響，也影響了其新零售的增長。

李成東則認(rèn)為，阿里的賦能與扶持并非高鑫留存流量的核心因素，企業(yè)若是想留住客流是需要豐富商品的品類以及提供合適的價(jià)格服務(wù)，這些傳統(tǒng)的手段才是能夠留存流量的方法。

值得注意的是，社區(qū)團(tuán)購背后隱藏的巨大差價(jià)帶來的并非是流量，反而是不公平的競爭。

此前，林小海曾在論壇上表示，“若是社區(qū)團(tuán)購與賣場之間只是5%至7%的差價(jià)，用這些差價(jià)換用戶一公里的路程是合理的，和賣場之間也應(yīng)該是公平競爭，但是現(xiàn)在不好的是，因?yàn)橛匈Y本的力量，社區(qū)團(tuán)購可能不是5%至7%的差價(jià)，而是50%至70%的差價(jià)。”

云陽子認(rèn)為，高鑫做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)需要觀望，他舉例表示，此前步步高超市也宣稱做社區(qū)團(tuán)購轉(zhuǎn)型求生存，但不久前步步高的社區(qū)團(tuán)購卻因發(fā)展不起來關(guān)閉了，在他看來，即便高鑫背靠阿里，但是究竟能否走出流量困局，還需進(jìn)一步觀望。(思維財(cái)經(jīng)出品)

關(guān)鍵詞： 高鑫零售 大賣場 運(yùn)營成本 客流量 生鮮電商