出身Capital One,80后海歸精英落地捷越聯(lián)合
王歡歡的故事是一部學(xué)霸奮斗史,也濃縮了大部分海外精英的回歸軌跡。
當年,他被國外優(yōu)越的學(xué)習(xí)工作環(huán)境所吸引,帶著金融人士對華爾街的無限向往,到美國尋夢。
如今,他看中了中國金融科技的巨大發(fā)展?jié)摿?,帶著令人艷羨的履歷歸國,進行“人生再投資”。
歸國
2017年6月,與捷越聯(lián)合創(chuàng)始人王曉婷的一番懇談,奠定了王歡歡回國的基調(diào)。
時隔3個月,他成為捷越聯(lián)合堪稱豪華的海歸軍團中又一位實力強勁的成員。
此時距離他走出國門到美國求學(xué)工作已經(jīng)整整過去了11年。
暫別溫柔的妻子和年幼的孩子,放棄國外的高職高薪,讓他“拋家舍口”的唯一動力就是中國迅速崛起的金融科技。
因為各種原因,11年間王歡歡只回國了三次,其中尤以2017年的這次回國最讓他印象深刻。
在參加北京市政府海外引才品牌活動“海外赤子北京行”期間,王歡歡親眼見證了中國的發(fā)展速度與發(fā)展質(zhì)量。
中國的發(fā)展實在是太快了。這或許也是觸動所有海外精英,促使他們回國的根本原因。尤其是國內(nèi)金融相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展,讓王歡歡深受震撼。
外國人眼中的向往,中國人的日常生活,如今移動支付已經(jīng)成為一張新的“中國名片”;在嚴監(jiān)管背景下,網(wǎng)貸行業(yè)告別野蠻生長,回歸理性,讓普惠金融成為可能。
相比美國幾近天花板的金融行業(yè),國內(nèi)金融市場發(fā)展與需求,讓王歡歡看到了更多的發(fā)展機遇與更廣闊的的發(fā)展空間。
一邊是事業(yè)的提升,一邊是家庭的羈絆,回國還是不回國,王歡歡左右為難。在為期一周的活動時間里,兩難的問題幾乎每天都困擾著他,直到他見到王曉婷為止。
其實早在2017年3月,王歡歡和王曉婷就已經(jīng)成為了“網(wǎng)友”,用字符打破時間與空間的限制,王歡歡向王曉婷表達對國內(nèi)金融科技發(fā)展的驚嘆與向往,王曉婷向王歡歡發(fā)出誠摯的邀請。
雖然是第一次見面,但兩人相談甚歡。兩位強者的氣場如此契合,讓原本有些猶豫的王歡歡直接拍下板來:回國,來捷越。
而此前,他剛剛婉拒了Capital One同事——某創(chuàng)業(yè)公司高管的邀約。
筑夢
大多數(shù)成功人士都有一些共同特質(zhì),自律、執(zhí)著、挑戰(zhàn)自我,王歡歡也不例外。
2006年,量化金融概念席卷華爾街,一時間,各大公司對量化金融人才求賢若渴。自此,他將成為“量化金融專業(yè)人才”作為來到美國的第一個目標。
2011年,王歡歡的目標實現(xiàn)了。當他頭頂著計算機、金融數(shù)學(xué)雙料碩士,應(yīng)用數(shù)學(xué)博士的頭銜時,一場波及全美的債務(wù)危機卻差點讓他的夢想破碎。
那一年,他四次往返美國東西海岸,只為了能讓自己學(xué)有所用,打破美國金融行業(yè)瓶頸期的窘境。
功夫不負有心人。在美國經(jīng)濟最蕭條的時候,王歡歡在Capital One找到了自己的位置。
在他的主導(dǎo)下,Capital One建立了量化模型風(fēng)險管理程序和方法,成為美國第一批通過量化模型風(fēng)險評估和壓力測試的銀行之一。要知道,當時名聲赫赫的花旗銀行和美洲銀行都被監(jiān)管部門拒之門外,花旗銀行更被監(jiān)管部門“點名”。
為了追逐夢想,在Capital One工作得風(fēng)生水起的時候,帶著同事的不解與詫異,王歡歡選擇了摩根大通,實現(xiàn)了在投行工作的愿望。
歷史再度重演。在摩根大通做到令人羨慕的職位時,王歡歡又讓人跌破眼鏡地做出了回國的決定。
對普通人來說不可思議的事情,對一個不斷挑戰(zhàn)自我,追求極致的人來說,或許再正常不過。
來到捷越,王歡歡給自己定了一個目標,在四個月內(nèi)搭建一個高標準的風(fēng)控量化模型。
在這項枯燥而又繁瑣的工作中,王歡歡帶領(lǐng)團隊連續(xù)幾個月起早貪黑,篩選樣本、分析數(shù)據(jù)、驗證模型。
作為“外來的和尚”,面對與美國截然不同的金融市場環(huán)境,如何把在美國積累的經(jīng)驗進行本土化改造,念好“中國經(jīng)”?王歡歡不斷摸索著。
他一度是全公司下班最晚的人,凌晨兩點,他的辦公室依然燈火通明。
他的團隊對他既愛也恨。眼里容不下一粒沙子的他在工作中錙銖必較,量化模型中哪怕一個微不足道的瑕疵,都讓他嚴陣以待,在最短的時間內(nèi)完善優(yōu)化。加班加點、挑燈夜戰(zhàn)更是平常事。
三個月后,一套涵蓋貸前、貸中、貸后整個風(fēng)控流程的風(fēng)控量化模型搭建完畢,并在捷越聯(lián)合旗下移動互聯(lián)網(wǎng)借款平臺“錢進袋”實現(xiàn)了落地應(yīng)用。從開發(fā)到落地,整個工期比預(yù)計整整提前了一個月。
盡管交上了一份令人滿意的成績單,但王歡歡知道,這離他真正想做的事情,依然差距甚遠。
這個不斷挑戰(zhàn)自我的80后學(xué)霸,對未來顯然有更加清晰,更加高遠的規(guī)劃。
未來
思想有多遠就能走多遠,海歸精英們的戰(zhàn)斗力十足,他們實力不僅僅體現(xiàn)在對技術(shù)的駕馭上,更體現(xiàn)在前瞻性的創(chuàng)新思維。
在美國,王歡歡先后任職三家國際知名企業(yè),Capital One的數(shù)據(jù)驅(qū)動理念、三井住友銀行的工匠精神、摩根大通的包容性文化都對他產(chǎn)生了深刻的影響。
在他看來,中美之間的差距并不在技術(shù)層面,而是在思維層面。捷越聯(lián)合自然而然成為他系統(tǒng)提升風(fēng)控思維方式的首塊試驗田。
追求工匠精神,他在捷越強調(diào)更加嚴謹?shù)娘L(fēng)控態(tài)度;數(shù)據(jù)驅(qū)動,他把大數(shù)據(jù)技術(shù)運用到極致。
有人說,金融科技的中心已經(jīng)由美國轉(zhuǎn)移到了中國。這對金融人才來說是個難得的歷史機遇,金融業(yè)將進入井噴期。
在王歡歡看來,金融業(yè)的井噴期表現(xiàn)在兩方面,一方面是金融企業(yè)自身的發(fā)展,另一方面是整個行業(yè)的進步。而他,更傾向于用技術(shù)手段推動整個行業(yè)的進階前行。
2017年,以支付寶、銀聯(lián)為代表的國內(nèi)金融機構(gòu)造船出海,成功向東南亞、中亞等國家和地區(qū)輸出技術(shù)、標準及經(jīng)驗,帶動了當?shù)仄栈萁鹑诎l(fā)展和數(shù)字經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。這對王歡歡觸動很大。
與歐美國家相比,我國的征信體系薄弱,盡管有多家機構(gòu)嘗試建立行業(yè)征信聯(lián)盟,但實際效果甚微。
在當前市場環(huán)境下,一套成熟、可行、準確的風(fēng)控量化模型,或許能在某種程度上,緩解行業(yè)風(fēng)控痛點。
建立一套為己所用的風(fēng)控量化模型并不是王歡歡的初衷,通過不斷更新迭代數(shù)據(jù),不斷進行模型驗證優(yōu)化,最終實現(xiàn)技術(shù)輸出,為整個行業(yè)風(fēng)控水平的提升謀福祉才是他的最終目的。
尤其是在當前行業(yè)嚴監(jiān)管的背景下,精細化的運營,嚴格的風(fēng)控儼然是大勢所趨。
行業(yè)監(jiān)管趨嚴,企業(yè)成本提升。資金成本、流量成本、人員成本、風(fēng)控成本,數(shù)來數(shù)去,王歡歡得出了一個結(jié)論,未來企業(yè)最有可能壓縮的就是風(fēng)控成本。
這雖是無可奈何的事,但卻能倒逼企業(yè)不斷提升風(fēng)控水平。從這個角度來說,對行業(yè)發(fā)展大有裨益。
壓縮風(fēng)控成本并不意味著降低風(fēng)控標準,恰恰相反的是對企業(yè)的風(fēng)控理念、風(fēng)控能力都有了更高的要求。
王歡歡現(xiàn)階段的工作就是搶在行業(yè)前面,把風(fēng)控拆開了揉碎了,做精做細。
盡管前路漫漫,但他和捷越團隊一直在堅守前行。
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