自從2016年馬云提出“新零售”，原本不受待見的實體零售就成了香餑餑。各大互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛去線下跑馬圈地。2017年一開年，雷軍就給小米之家下了死命令，“3年內(nèi)開1000家”。劉強東的胃口更大，“京東要在5年內(nèi)開100萬家零售店”。就在不久前，阿里巴巴揮舞著一張224億港元的支票，入主高鑫零售的董事會，一舉掌控中國大陸的446家歐尚和大潤發(fā)超市。

吳曉波對互聯(lián)網(wǎng)大佬的心思看得一清二楚：“線上流量已經(jīng)枯竭，必須到線下去搶”。

其實，這個局面有人早在兩年前就預(yù)見到了。“線上流量已經(jīng)被BAT拿走了，線下的流量競爭才剛剛開始!”2015年冬天，葉國富對中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街的創(chuàng)業(yè)者們說，“線下最大的流量在我這兒!”說這話時，他創(chuàng)辦的名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)在全球開了1400多家店鋪，每天的客流近千萬人次，在實體店鋪紛紛關(guān)張的時代背景下，成為最引人注目的線下流量入口。

名創(chuàng)優(yōu)品聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官葉國富

也許要吃下很多苦頭，那些雄心勃勃的互聯(lián)網(wǎng)巨頭才會意識到，線下的流量并沒有那么容易獲取。比如百度，李彥宏當(dāng)初要砸200億人民幣做O2O，后來還不是灰溜溜地把百度外賣賣掉了?

前有來自互聯(lián)網(wǎng)的線上“空降兵”，后有來自線下的“仿冒者”，在線下流量爭奪戰(zhàn)不斷升級的競爭格局中，名創(chuàng)優(yōu)品“堅持線下策略不動搖”，以平均每月80到100家的既定速度開店，至今已進(jìn)駐全球40多個國家和地區(qū)，店鋪數(shù)量達(dá)到2600多家。而葉國富還有更大的目標(biāo)，“2022年進(jìn)駐100個國家，全球門店總數(shù)達(dá)到10000家，實現(xiàn)年銷售收入1000億”。

時間是最容易流逝的剛性資源，一旦消耗便無法再生。對于葉國富來說，未來新增7000余家門店，只有一個途徑——想方設(shè)法提升開店的速度，時間有限，每一分每一秒都不能浪費。

顛覆不合理的行業(yè)規(guī)則

創(chuàng)新是衡量企業(yè)家成就的重要指標(biāo)。成功的企業(yè)家從不守株待兔，期待好點子的自動降臨，他們總是直面問題，迎難而上，設(shè)法不斷突圍并創(chuàng)造出全新的價值。葉國富創(chuàng)建名創(chuàng)優(yōu)品的過程就是如此。

葉國富步伐飛快，一般人很難跟上他的腳步，他將此歸功于逛街，這是從事零售行業(yè)多年養(yǎng)成的習(xí)慣。2012年，阿里巴巴“雙十一”成交額突破190億，是前一年的六倍，電子商務(wù)持續(xù)井噴，線下零售則出現(xiàn)第一波關(guān)店潮，六大國產(chǎn)體育品牌關(guān)掉了5000家門店。葉國富意識到，原來那套“玩”不轉(zhuǎn)了。他走出國門，奔赴日韓、歐美等國考察，試圖找到線下零售的突圍之路。

中國的傳統(tǒng)零售行業(yè)實行代銷制，生產(chǎn)和銷售分離。生產(chǎn)商并不直接接觸消費者，只需埋頭生產(chǎn)即可，銷售渠道掌握在各級經(jīng)銷商手中。分銷商將庫存、損耗折算到成本當(dāng)中，每經(jīng)過一次周轉(zhuǎn)，便加價一次，同樣一件商品，經(jīng)過渠道商的層層加價，最后零售價是出廠價的十倍、二十倍，業(yè)內(nèi)將此稱為“倍率”。在商品供不應(yīng)求的短缺年代，生產(chǎn)商根本不用關(guān)心消費者的需求，反正生產(chǎn)出來的商品總能銷售出去。然而，到了供應(yīng)飽和的過剩時代，原來的模式行不通了，如果生產(chǎn)出來的商品滿足不了消費者的需求，最后就會變成庫存，壓死鏈條上的所有參與方。

海外考察讓葉國富豁然開朗。“為什么不可以控制庫存，為什么不可以按需生產(chǎn)?為什么不可以降低價格，為什么不可以薄利多銷?為什么不可以繞開一層層的渠道商，直接向制造商下訂單?”對傳統(tǒng)零售行業(yè)的一系列反思中，一個全新的商業(yè)模式逐漸在他的頭腦中成型。

葉國富以消費者為中心，以提供“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的產(chǎn)品為宗旨，重新配置店鋪資源和供應(yīng)體系：一方面通過直營打造標(biāo)桿店鋪，探索經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)，然后通過“帶資加盟”的形式實現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張;另一方面，借助店鋪和買手觸摸消費者需求，通過規(guī)模采購，直接向制造商下達(dá)海量訂單，壓縮生產(chǎn)成本，同時由于工廠直達(dá)店鋪，縮短了流通環(huán)節(jié)，進(jìn)一步降低了成本。

分開來看，這些做法早有先例，也許談不上什么創(chuàng)新，然而一旦組合到一起，就充滿了對行業(yè)規(guī)則的顛覆力。名創(chuàng)優(yōu)品對所有店鋪實行統(tǒng)一化管理，投資人繳納“品牌使用費+貨品保證金”后，每天都能收到前一天店鋪營業(yè)額的38%，不必?fù)?dān)心庫存和管理，坐著收賬就可以了。一般百貨店的商品流轉(zhuǎn)周期在3個月左右，名創(chuàng)優(yōu)品可以做到21天。傳統(tǒng)零售商對供應(yīng)商的回款周期一般在3至6個月，名創(chuàng)優(yōu)品把回款周期壓縮到15天左右，堅決不占用供應(yīng)商貨款。

隨著名創(chuàng)優(yōu)品的快速發(fā)展，市場上出現(xiàn)了大量模仿者，葉國富卻一點也不擔(dān)心，他說：“我們把終端做簡單了，但是后臺很復(fù)雜。好比麥當(dāng)勞，你看上去很簡單，只有幾款產(chǎn)品，但后臺的系統(tǒng)無比復(fù)雜。”在葉國富看來，產(chǎn)品可以模仿，產(chǎn)品背后的生產(chǎn)機制卻沒法復(fù)制。他說：“商業(yè)模式的設(shè)計和打造是名創(chuàng)優(yōu)品的核心，我們發(fā)現(xiàn)了這個機會，并且把它實現(xiàn)了。”

從設(shè)備的投入、流程的優(yōu)化到人員培養(yǎng)，系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn)的背后是一連串組合拳。名創(chuàng)優(yōu)品在中國大陸建造了八大倉儲中心，并耗巨資打造了一個定制化的IT信息系統(tǒng)，將店鋪訂貨、商品開發(fā)、企業(yè)OA等功能融合在一起，實現(xiàn)商品流、信息流、資金流的可視化管理。

產(chǎn)品是一種信仰

葉國富不是一名熱衷物質(zhì)消費的企業(yè)家，他穿優(yōu)衣庫的襯衫，開本田轎車，吃29元一碗的味千拉面，他說，“企業(yè)家把企業(yè)做好就是對社會最大的貢獻(xiàn)”。他創(chuàng)辦名創(chuàng)優(yōu)品的初衷只有一個——讓人們以合理的價格買到更高品質(zhì)的產(chǎn)品。為此，他把大多數(shù)精力放在做好產(chǎn)品上。

名創(chuàng)優(yōu)品開到第三家門店的時候，有一段時間，葉國富每天醒來，腦海中浮現(xiàn)的第一件事，就是開發(fā)“一款代表名創(chuàng)優(yōu)品的獨有的產(chǎn)品，而且是不分男女老幼，任何人都需要的可重復(fù)消費的爆款。”葉國富在日本和歐美考察期間發(fā)現(xiàn)，類似的商店都在銷售水和飲料。名創(chuàng)優(yōu)品的店鋪通常都開設(shè)在人流量巨大的步行街上，“顧客逛街渴了，路過我們店，進(jìn)去就可以買水喝”，想到這一點，葉國富決定做水。為了提升產(chǎn)品的獨特性，葉國富特地跑到長白山考察水源，不但在品質(zhì)上下足了功夫，還專門收購了一家瓶裝廠，現(xiàn)在錐形瓶裝的礦泉水和飲料，成為名創(chuàng)優(yōu)品的代表產(chǎn)品。

名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在有25000多名員工，主要分布在門店、商品、倉儲等職能部門，葉國富既是執(zhí)掌方向的領(lǐng)軍人，也是最大的產(chǎn)品經(jīng)理。商品開發(fā)部門每周一上午舉行的選品會是名創(chuàng)優(yōu)品最重要的例會之一，葉國富不管有什么事情，都會雷打不動地參加這個會議。他不僅親自參與選品，提供產(chǎn)品開發(fā)建議，還是頭號產(chǎn)品體驗官和首席推銷員，每逢新產(chǎn)品上市，他常常是第一批購買者。某次，一家媒體的記者登門采訪，聊到興起的時候，葉國富毫不猶豫地卷起褲腿，向攝影師展示腳上的襪子，還驕傲地宣稱，“這是名創(chuàng)優(yōu)品的襪子，十塊錢三雙!”

無印良品是名創(chuàng)優(yōu)品最重要的一個對標(biāo)對象。葉國富對其有非常深入的研究，他曾經(jīng)僅通過衣領(lǐng)和紐扣等細(xì)節(jié)，就一眼認(rèn)出客人穿的是無印良品襯衣。葉國富希望，“名創(chuàng)優(yōu)品用三分之一的價格銷售無印良品品質(zhì)的商品”。無印良品的一款棉拖鞋在中國市場售價100多元，名創(chuàng)優(yōu)品僅賣20元。產(chǎn)品出自同一個供應(yīng)商，為什么價格相差這么多?一個主要原因是品牌溢價，無印良品注重設(shè)計，但是其價格令普通人難以承受。名創(chuàng)優(yōu)品就找到它的供應(yīng)商，直接下達(dá)海量訂單，通過買斷定制，把成本攤薄到數(shù)十萬訂單中，將價格拉了下來，最后讓消費者得到了實惠。

無印良品大約有7000多個sku，而名創(chuàng)優(yōu)品的sku不到它的一半，產(chǎn)品品類一直保持在3000個左右。葉國富從喬布斯身上領(lǐng)悟了“少即是多”的產(chǎn)品哲學(xué)：“多不是一件好事情，因為很容易分散精力，不如把開發(fā)十個產(chǎn)品的精力放到開發(fā)一個產(chǎn)品上。”正因如此，名創(chuàng)優(yōu)品一個月能賣掉兩百萬瓶香水，夏季一天能賣掉十萬副太陽眼鏡。

近幾年，無印良品多次下調(diào)中國市場的產(chǎn)品定價，這背后多少也有來自名創(chuàng)優(yōu)品等同行競爭的潛在壓力。

“從毛巾中擠出更多的水”

彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模的大小，不僅是一個數(shù)量問題，也是一個質(zhì)量問題。名創(chuàng)優(yōu)品之所以能源源不斷地吸引投資人，根本原因是其高人一籌的盈利能力。葉國富說：“我們一個店鋪相當(dāng)于很多的創(chuàng)業(yè)公司”，這并不是夸張的說法。名創(chuàng)優(yōu)品大部分的店鋪年銷售額在1000萬元左右，最紅火的門店能達(dá)到5000萬。未來名創(chuàng)優(yōu)品不會因為加速擴(kuò)張而放松對盈利的要求。

為了實現(xiàn)“100國1000億10000店”的目標(biāo)，必須提升公司的整體運營效率。在效率已經(jīng)達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平的情況下，企業(yè)該如何實現(xiàn)進(jìn)一步提升?要想找到現(xiàn)實與理想之間更短的路徑，無疑于“從已經(jīng)擰干的毛巾中擠出更多的水”，這考驗著企業(yè)家的創(chuàng)新能力和破局智慧。

企業(yè)是資源的集合，從資源的各種組合中找到最優(yōu)解則是企業(yè)家的天職。為了保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，捍衛(wèi)產(chǎn)品的核心地位，名創(chuàng)優(yōu)品正在打造“生態(tài)供應(yīng)鏈”，通過參股等方式與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作，從過去的上下游合作關(guān)系演變?yōu)?ldquo;你中有我，我中有你”的“利益共同體”。

2017年，葉國富從“共享經(jīng)濟(jì)”中得到啟發(fā)，在名創(chuàng)優(yōu)品的模式基礎(chǔ)上，別出心裁地提出了“共享零售”的概念——以名創(chuàng)優(yōu)品為平臺，吸收和利用社會冗余資源，優(yōu)化配置制造商、設(shè)計師和渠道商資源，通過挖掘市場需求，催生設(shè)計靈感，激活制造產(chǎn)能，形成“共享設(shè)計—共享制造-共享渠道”的商業(yè)閉環(huán)，由此，整個產(chǎn)業(yè)鏈的運轉(zhuǎn)效率將得到幾何級的提升。

葉國富在眾多行業(yè)分享和演講場合里說過：“做零售實際上是沒有秘密的，只要你門一開，所有的秘密都展現(xiàn)出來了”。

這句話背后的潛臺詞兒是——做零售不能偷懶，因為這一行沒有秘密，所有的事情都擺在臺面上。你不僅是與對手賽跑，更是與自己賽跑，不光要想到，更重要的是要做到。否則，一個不留神，被別人領(lǐng)先一步，最后等待你的結(jié)局，無非就是“失之毫厘謬以千里”。

因此執(zhí)行力成為關(guān)鍵。今年夏天，名創(chuàng)優(yōu)品將“執(zhí)行力”寫入企業(yè)文化手冊，要求所有員工，一律全天候響應(yīng)工作，不論OA、電話、郵件、微信等任何溝通形式，PPT不得超過7頁，匯報不能超過8分鐘，9小時“必有回復(fù)”。

未來，名創(chuàng)優(yōu)品新增的7000多家門店，將有八成是在海外市場。擁有2.5億人口的印度尼西亞是一個消費大國，對于任何一家零售企業(yè)來說，都是不容錯過的“必爭之地”。名創(chuàng)優(yōu)品專門在印尼成立了一家子公司，還打造了一個6000平方米的物流園區(qū)，到目前雇傭了1400名員工。2017年2月，印尼第一家門店在雅加達(dá)Mall Taman Anggrek開張，隨后迅速擴(kuò)張到爪哇、蘇門答臘等區(qū)域，截至2017年年底，短短10個多月的時間，印尼門店數(shù)量已經(jīng)從1家迅速增長到100家。

其實你會發(fā)現(xiàn)，高手過招，到了最后，最大的敵人，不是對手，而是自己。如何克服自己的弱點，忘記過往的成功，百尺竿頭更進(jìn)一步，才是決定一個人、一家公司能否成為高手的唯一標(biāo)尺。